医疗消毒供应中心是指为医疗机构提供可重复诊疗器械的清洗、消毒、灭菌及发放运输等相关服务的，独立于医院消毒供应中心/室的，独立设置的医疗机构。其建立通过吸引资本对医疗的投入，减少甚至无需政府或医院投资，通过引入专业化运营管理机构，提升区域医疗服务质量的同时降低风险，深得政府和医疗机构的支持和鼓励。

 

　　SWOT Analysis即态势分析法，20世纪80年代初由美国USF管理学教授韦里克提出，分别为优势Strengths、劣势Weaknesses、机会Opportunities和威胁Threats，分析核心是对其逐个检查。先关注企业、机构、组织、项目或业务领域，识别出优势和劣势；后找出优势可能带来的机会，劣势可能造成的威胁。还可分析优势能在多大程度上克服威胁，劣势是否会妨碍机会的产生。

 

 

　　全球众多MBA及EMBA等主流商管教育均将SWOT分析法作为常用的战略规划工具，被用于战略制定、竞争分析等。本文将运用SWOT分析法分析医疗消毒供应中心建立的优势、劣势、机遇和挑战，总结并提出发展策略及建议。

 

　　2015年9月，国务院总理李克强主持召开会议，明确指出整合消毒供应等医疗资源，强调推进区域化医疗服务的重要意义。直至2018年5月，国家卫健委《关于印发医疗消毒供应中心等三类医疗机构基本标准和管理规范（试行）的通知》，鼓励社会力量提供多层次、多样化的医疗服务，明确医疗消毒供应中心属于独立设置的医疗机构，由省级卫生健康行政部门审批，于2019年6月1日前完成调整并取得《医疗机构执业许可证》。

 

　　伴随政策导向的愈加明朗，全国社会化消毒供应中心也由2009年的1家上升至目前近50家，截至日前，按照最新标准规范已取得《医疗机构执业许可证》全国仅有3家，其中2家为市级颁发，1家为省级颁发；其他未取得许可证的多数在紧锣密补评估、自审、整改、申报等，此疾风迅雷势态影响了国内众多资本跃跃欲试、亟不可待，众多医院严正思考、研精毕智。

 

 优势Strengths   

1、整合医疗资源并共享

　　中国人口占世界人口约20%，医疗资源却仅占世界的约2%，即0.25的人口仅占用0.02的医疗资源，而只占全球人口约4.5%的美国却占用约13.6%的医疗资源，对比而言国内医疗资源相对紧缺。因国内地区经济发展的不平衡，导致医疗资源配置重复和不均，高端先进医疗设备和资源大多集中在主流城市和区域大医院，造成患者就医蜂拥且集中。就医人数过多，医疗设备设施等资源需求量也随之增加，长此以往重复循环，两极分化愈发严重。

　　截止2017年底，全国医院31056个，床位为612.05万张。好的越来越好，医疗资源越来越集中，病床使用率越来越高；差的持续得不到改善，病床使用率愈发下降。医疗消毒供应中心的建立，将合理利用现有医疗投入，推动消毒供应资源的流动和互通，实现区域内消毒供应设备、设施、能耗、器械等的共享，助力卫生事业的可持续发展。

2、提升医疗服务水平

　　由于医疗资源配置的两极分化，大型医院常常出现排队几个小时，看病难衍生出了抢号、倒号等不良现象，竭尽所能、千方百计后问诊时间大多不过5分钟。中小型医院则因恶性循环导致设备设施跟不上，无法有效开展诊疗服务的情况层出不穷。就重症或紧急患者来言，就医质量和及时性均无法得到好的保障，医疗服务的水平不足直接导致着治愈率低下。

　　医疗消毒供应中心的建立可释放医院内部场地，用以开展诊疗活动，扩大诊疗范围及能力，降低就诊人员的候诊时间，全面提升区域医疗消毒供应质量，助力分级诊疗；临床操作和护理是护士的主要工作，医疗消毒供应中心的建立也在一定程度上释放了医院部分护理人员，将护士从服务于院内中剥离出来，专业的人做专业的事，专注潜心研究和提升护理质量，进而改善医疗服务水平，提高广大患者对医疗服务的满意度。

 

 

3、减少财政压力

　　消毒供应中心属重资产投资，包括场地、主体设备、能源设备设施、装修等。众所周知医院采购价格高于企业采购，巨大的资金投入所建立的CSSD多数仅为医院自身使用，造成了消毒供应资源闲置、利用率低下。多家医院CSSD累计则更加体现了医疗资源的重复投入、资产效率低下等系列问题；另传统医院CSSD人员多以床位数进行比例配置，护士比例极高，人员效能并未得到充分利用。

　　医疗消毒供应中心基于区域内医疗资源分布，评估各机构供应需求，合理布局并建立，降低区域资源配置重复率，有效控制医疗投资。建立后根据计划产能进行合理人员招聘并适时调整，均衡人力资源配置，利用企业化运营最大程度提升员工工作效率及资产使用率，使医院在节约资金投入的同时降低院内成本，将此前机会成本转化为现实成本，帮助地方政府降低财政压力并平衡资金投入关系。

　　除以上，因医院CSSD众多、分散，卫生行政部门监管压力较大，监管效能较低。医疗消毒供应中心的建立将很大程度的缓解行政监管压力，利用电子追溯系统开放权限等措施，协助地方政府提升监管效能，实现区域消毒供应的集中化管理。

 

 劣势Weaknesses   

1、挑战传统体制内模式

　　在未被确立为医疗机构前，区域化消毒供应中心的发展举步维艰，面临的主要问题是职能隶属及护士挂靠等，虽是政策朦胧期中不可避免的困难，但因涉及合法经营和正常运转，问题的解决势在必行。

　　就职能隶属，此前各省做法不一：有的归医政管辖，卫监和行业协会监管；也有直属卫监管辖，医政和行业协会等监管；有部分则未明确直接管辖部门，医政、卫监及行业协会都涉足，同时监管，办事及汇报审批方向不明确等问题随之而来，也给了部分企业可乘之机。而人员问题，多数是与医疗客户协商，由医院代为挂靠，有些作为达成服务合作的配合条件无需支付费用，也有些机构支付部分事务管理费。

2、医院监管难度高

　　医院CSSD属于医院内部科室，护理部和院感科会进行双重管辖。医疗消毒供应中心是剥离于医院之外的独立医疗机构，直接削弱了医院对消毒供应的直接控制力，其服务质量、团队能力及人员素质等直接影响着医院正常诊疗活动的开展，关乎到整个医院的稳定运转与否，医院监管难度相对院内CSSD较高。

得益于现医疗消毒供应的系统化管理，国内很多追溯体系都以实现在线客户服务平台，医院可在线上查询产品包灭菌周转进度、提交灭菌需求及服务投诉等，更可随时查看阶段内服务数据概况；线下则定期现场检查、产品包抽检等，相对降低监管难度。

 

 

 机遇Opportunities   

1、政策支持

　　自2015年9月国务院总理李克强主持召开会议，明确指出整合医疗资源、强调推进区域化消毒供应模式的重要意义以来，国内兴起了投建医疗消毒供应中心的浪潮。

　　直至2018年5月，为加快推进医疗领域“放管服”改革，国家卫生健康委员会发布《关于印发医疗消毒供应中心等三类医疗机构基本标准和管理规范（试行）的通知》，鼓励社会力量提供多层次多样化的医疗服务。明确医疗消毒供应中心属于独立设置的医疗机构，依法独立承担民事责任，同时制定并印发了《医疗消毒供应中心的基本标准和管理规范（试行）》提出了建设规范及其他强制要求，坚定了消毒供应中心的区域化发展趋势。

2、众多可鉴经验

　　相对于医院后勤、布草洗涤等外包，国内消毒供应外包的发展仍处于初期阶段。政策稍见明朗后，大量资本跃跃欲试进入，自2009年起国内首家企业独资的区域化消毒供应中心落地并顺利开展服务后，部分企业通过近十年的消毒供应外包研究与探索，已为国内医疗消毒供应改革积累了丰富的经验。以江苏和广西等地的医疗消毒供应中心为例，其建立分为2种模式：

① 院外模式，地理位置独立于医院，单独场地设立消毒供应中心，利用物流运输车为周围医院进行回收和发放，如广西九州通医疗灭菌有限公司。

② 院内模式，在院内投资建设，服务于该医院的同时，为周围医疗机构提供消毒灭菌及运输服务，如南京洁圣灭菌技术有限公司。

　　市场经济体制下，在以成本为中心的竞争环境中，经验弥足珍贵。随着国家的逐渐重视与医疗市场的快速发展，医疗消毒供应行业交流日益频繁，探究范围也愈发具有针对性，经验互通，促使行业发展少走弯路，共同提升。

3、发展所需

　　随着我国经济社会的快速发展和综合国力的显著增强，人民生活水平日益提高，医疗观念也逐渐发生转变，更多的人从基本需求上升至医疗保健层次需求，多数医疗机构应自身发展需要或地区规划性建设，通过原有院区扩充及加建院区等方式进行迅速扩张，消毒供应投入也随之大幅度提升。

　　由于全国公立医院全面化改革的推进，以破除“以药养医”为目标的药品15%加成被取消，医院面临很大的生存和发展压力。虽政府支持通过提高医疗服务价格、加大财政资金投入弥补亏损，但同时也要求医院提高自身经营管理水平、提质增效、降低成本，并纳入到医院管理层考核，由此导致医院消毒中心剥离的呼声和意愿越来越高。

　　此外就分级诊疗的推行，夯实医疗资源的供应基础和供应结构首当其冲，使“资源共享”成为重要分级诊疗推行抓手，并发挥出最大的医疗服务潜能成为国家和政府的主要期望。作为医院的长期“成本中心”，在生存、发展及资金压力面前，不直接与诊疗活动收益挂钩的CSSD业务外包趋势及必要性尤为显著。

 

 

 风险Threats    

1、市场考验

　　由于国家政策导向明朗，许多企业跃跃欲试，认为行业准入门槛很低，有钱就能干，实则并非如此。它既已是市场经济的产物，必受市场的制约与考验。当你觉得用钱可以去解决问题的时候，那么你的问题就来了。

　　阿里巴巴CEO马云此前在美国加州斯坦福大学的演讲中提到过：钱可以解决的问题都不是问题，钱只是解决问题的一个重要的手段而已。医疗消毒供应中心现状与此观点也有着紧密联系，因其独立的医疗机构、行业发展的产物这些特殊性质，导致其对管理理念、团队意识、人员素质、经验等要求极高。

　　部分企业因意识不强，走入了“硬件很硬、软件很软”的极端局面，少量这样的企业可以视为单体资源浪费，此起彼伏的叠加则直接上升到影响行业发展。认清自身优劣势，精准定位，必要时可咨询或聘用国内专业团队取长补短，如可行性评估、投资概算、体系架构建立及生产运营管理等。有钱可决定医疗消毒供应中心建立的成功与否，软实力则直接决定着生命周期的长短，决定着能否承受客户的检验及市场的考验。

2、体制关系平衡

　　医院与医疗消毒供应中心合作，某种意义上是在院内同一事件形成了两个具有平等法人资格的经营实体，但由于存在甲乙方之分，且消毒供应外包的核心是服务，合作过程中容易使得医院形成长期的优越感，对医疗消毒供应中心指挥、批评、施压等不良现象。此外，若无规范合理且适度的教育，医疗消毒供应中心人员容易以自身利益为重，不顾全医院大局，形成只注重自身利益的本位主义倾向，从而可能引发两方关系危机。

 

 

 发展策略及建议 

理念转变

01

　　很多医疗消毒供应中心简单地认为自己的存在是医院CSSD业务的替代品，即仅仅采用外包或托管等形式上的转变，而未在管理及运营上实现真正的企业化理念，认知差异百弊丛生。

　　医疗供应服务不能纯粹认为是换个马甲的医院CSSD，它更多的是基于平等、互利、互惠的理念，与医院达成的一种服务合作，是基于双方默契配合有效的达成各自成本控制的合作共赢关系。因此，医疗消毒供应中心执业人员必须改变传统院内科室管理理念与模式，才能实现企业化高效运营及良性发展。

权责分明

02

　　就上述劣势与风险中提到的医疗消毒供应中心的存在直接削弱医院的控制力、一定程度上加重医院的管理难度，对此较为稳妥及保险的方式即双方权责最大化分明：

① 医院筛选合作对象，建立公平机制，立足长远、着眼于未来，严格筛选公司规模、职能设置、服务能力、服务质量等，全面考核候选机构是否适合，避免价格导向、低价中标等，也是对医院自身的长期稳定运营负责。

② 双方签订服务协议，应明确服务范围、职责、质量标准及要求、双方权责及违约责任等，避免在服务过程中出现纠纷，或出现问题时无法得到及时有效的解决，对医院造成不利影响。

夯实软实力

03

　　硬实力是以物化形式存在的，软实力则是相对硬实力而言的非物化形态，是整合和使用硬实力的能力，是医疗消毒供应中心发展的不可或缺支撑要素。硬实力的缺失大多可用钱补救，软实力的水平则直接影响着机构正常运转及发展潜力，其包括但不限于以下内容：

① 对内，文化、价值观、组织模式、管理体系、规章制度等；

② 对外，品牌、形象、知名度、口碑、质量、社会责任等。

　　医院CSSD外包不仅是对医院的挑战，更是对医疗消毒供应中心的挑战及其软实力的考验。通过对市场的把握、对传统思维管理模式的超越，根据客户需求因地制宜提供多元化服务及解决方案的能力，是医疗消毒供应中心软实力的集中表现。成功，挑战转为机遇和优势；失败，挑战演变为风险和劣势。医疗消毒供应中心应通过加强员工培训、注重团队建设、提高员工质量与安全意识等促使软实力提升，避免出现责任心不强、服务质量差等恶劣形象。

敦本务实

04

　　经过近十年的探寻，政策逐渐明朗，诸如护士挂靠等问题也即将得到解决，医疗消毒供应大有可为，行业发展前景可观。在激流勇进的市场环境中，敦本务实、研精毕智才是长期发展的核心，这也是亚马逊长期处于亏损的边缘，但仍旧是世界一流互联网公司的原因。

　　做长期、有价值的公司，将其作为一份事业，而非赚钱的途径和方式，才应是医疗消毒供应中心执业人员的目标和信念。我们由衷希望医疗消毒供应同胞立足现实所需规划长远发展战略，注重构建核心竞争力，严以律己，为医疗卫生事业助力，为行业良性发展助威。